Las Dos Motivaciones

Que los humanos seamos seres inteligentes no nos hace, necesariamente, racionales:

 

- Agarramos esa chocolatina justo al lado de la caja del supermercado aun cuando sabemos que ya tenemos demasiadas en el refrigerador.

 

- Gastamos en las vacaciones un 20% por encima del presupuesto que habíamos originalmente planificado (las fotos en el folleto, de veras, eran preciosas).

 

- Consumamos desprotegidos, cegados por la excitación, una noche loca con esa irresistible persona que acabamos de conocer en un bar de copas.

 

Pero no nos sintamos culpables: estamos diseñados de un modo menos racional de lo que nos gustaría creer. Es curioso que, por un mecanismo psicológico de proyección, creemos insultar a alguien cuando le tildamos de 'emocional' - como si los demás fuéramos androides.

 

En realidad, los Sapiens somos tan emocionales que estamos perpetuamente sujetos a la irracionalidad: alguien que no es, estrictamente hablando, 'yo', toma decisiones en una fracción de segundo tan pequeña que, para cuando nos queremos dar cuenta, nuestro cerebro consciente está ya buscando los modos de validar lo que aún no sabemos que ya hemos decidido: 'por una chocolatina más de postre tampoco pasa nada', 'nos merecemos esas vacaciones, ya devolveremos el crédito al banco' o 'pues claro que esta persona que voy a meter en mi cama está sana: se le ve en la cara'.

 

Ese 'alguien' es nuestro subconsciente.

 

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¿Cómo se vinculan estos aspectos con la motivación?

 

Para que una motivación sea efectiva (esto es, fructifique en algo sólido en el mundo real), debe nacer de lo más profundo de la estructura temperamental del individuo. Un ejemplo: aunque tengamos dinero, un día quizás podemos optar por estar motivados para cometer una travesura y hurtar una barra de pan cuando el dueño de la tienda no está mirando. Esto es una motivación externa y racional. Pero si lleváramos cinco días sin comer, ya no estaremos 'escogiendo' estar motivados: buscaremos el modo más rápido para comernos esa barra de pan y dos más si nos dejan. Esta es la motivación interna, emocional y, sí, irracional.

 

La motivación, cuando hablamos de emprender un proyecto, la única que consigue resultados, funciona de manera similar:

Nos puede inspirar utilizar retos externos para movernos a actuar (esto es lo que significa motiv-acción, motivos para actuar): dinero per se, estatus, poder, visibilidad.

 

Alternativamente, nos mueven determinadas no-razones (es decir, no son racionales, sino emocionales) que nacen del fondo de nuestro temperamento y que nos alinean con lo que realmente, realmente, realmente queremos hacer en la vida: seguridad, reto, pertenencia, integración, altruismo, servicio a otros, auto-realización.

 

Ambas son igualmente válidas y ambas igualmente potentes. De inicio.

 

Sin embargo, las metas raramente se consiguen 'de inicio': es necesario perseverar, frecuentemente a ciegas, ante una serie de obstáculos y crisis en las que, independientemente de los recursos que tengamos, muchas veces solo tendremos una motivación propia a la que aferrarnos.

 

Entendamos: la perseverancia aguanta pocos envites cuando la motivación tiene un foco externo. Al primer contratiempo llegamos a un acuerdo con nosotros mismos para 'tener' un poco menos de dinero, un poco menos de estatus, algo menos de poder.

 

No obstante, no estamos tan dispuestos a ceder en la consecución de aquellos proyectos que se nutren de una motivación genuinamente interna, pues atañen más directamente a nuestro 'ser' como individuos: si, pongamos, me realizo a través de la identificación con un grupo de personas, pues soy altamente sociable, poco bienestar profesional me reportará un trabajo solitario... por mucho poder, dinero y estatus (motivación externa) con el que venga ese puesto.

 

Cuestione pues si, acaso, la que usted cree que es su motivación es una mimesis de lo que se estila (aparentemente) en su entorno.

Identifique después cuáles son sus motivaciones reales y compárelas con las anteriores.

 

Si fueran coherentes tendrá ya hecho gran parte del trabajo.

 

Pero si no – será momento de volver a la mesa de diseño.

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Post de este mes en Avalon Red de Expertos. Más como esto, aquí.

Adaptación

Hace unos años, un grupo de científicos diseñó un experimento para explicar la capacidad de adaptación de los seres vivos a los cambios en el entorno.

Para la investigación se capturaron a dos pequeños pájaros de la misma especie y parecidas características.

Al primero se le introdujo en una urna con un mecanismo de vacío accionado por varios émbolos que permitía extraer poco a poco el aire del interior a lo largo de un período determinado de tiempo.

Según pasaban los días y el oxígeno iba reduciéndose paulatinamente en el interior de la urna, el pájaro, en su lucha por continuar vivo, fue habituándose a necesitar cada vez menos cantidad de aire.

Pasadas varias semanas, aun cuando seguía decreciendo ese aire respirable en su jaula de cristal, el animal continuaba adaptándose, reduciendo su actividad física a un absoluto mínimo.

Tras documentar el proceso de adaptación del ave, los científicos lo liberaron y el pájaro recuperó su vitalidad normal transcurridas apenas unas horas.

Para la última parte del experimento se tomó al segundo pájaro y se le confinó desde el principio dentro de la misma urna que al primero y con la misma cantidad de aire que restaba en el momento en el que se liberó a este: un aire enrarecido, escaso. Nocivo.

Apenas unos minutos después de ser introducido en la urna -- el pájaro murió.

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Un ser humano es capaz de habituarse prácticamente a cualquier entorno, a cualquier circunstancia, a cualquier vida por debajo de sus aspiraciones, por subóptima que sea – sobre todo cuando ésta va degradándose poco a poco sin apenas notarlo.

Estamos programados para adaptarnos a 'lo que nos echen', si así lo decidimos.

No lo llamemos 'flexibilidad' -- si lo que es es conformismo.

El problema surge cuando continuamos tragando circunstancias cada vez peores aunque impliquen un riesgo para la salud física o emocional: un trabajo sin rumbo ni futuro, una relación sentimental corrosiva, un proyecto inane.

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El contraste que experimenta una persona libre ante las circunstancias de un individuo del tipo 'aquí-aguantando-el-tirón' es dramático: al igual que el segundo pájaro del experimento, las personas sólo pueden Vivir (florecer, prosperar) dentro de un hábitat donde disponen de la libertad de tomar sus propias decisiones. De decidir su vida.

En sus términos.

Podemos acomodarnos indefinidamente para satisfacer los requerimientos de un jefe, una pareja, una situación, cuyas repercusiones no contribuirán a hacernos más felices.

Sí, cierto: los humanos aguantamos mucho.

Esas situaciones conforman la Zona de Confort -- la perfecta jaula de oro.

O barro.

Pero la aventura, sin embargo --

Aguarda por fuera.

 

El equipo perfecto

No necesariamente ha de haber una elección taxativa entre coach *o* mentor: su trabajo es diferente, pero puede (¿debe?) ser complementario.

El coach pone sobre la mesa un proceso de trabajo contrastado para que el individuo se realinee ('re-enchufe') consigo mismo: que lo que piense (cabeza), diga (verbalización externa y diálogo interno), sienta (ah, el corazoncito) y haga (lo que sus manos modelen) estén en la misma página; no en la de otros que le llevan diciendo durante años lo que 'debe' hacer o lo que 'se espera' de esa persona. Ya no.

Por su parte, el mentor toma a un tipo que 'ya' lo tiene claro (el momento en el que el coach termina su labor), y le acelera a fondo por la vía rápida: en lugar de pasarse décadas tanteando la oscuridad en una dinámica ensayo-error-error-error-¿acierto?, el mentor le ahorra tropezones innecesarios (y años de vida): a fin de cuentas, cuanto antes despunte el 'mentoree', el 'acelerado', más se beneficiará su tribu de su maestría.

Ambos procesos, coaching y mentoring, sin embargo, comparten un riesgo crítico:

Si el individuo no tiene perfectamente asumido que su propósito es volar en solitario (que no 'solo'), sin un avión nodriza que le guíe sine die con la excusa de 'aún no sé lo suficiente', entonces habrá triunfado una vez más el pretexto, la excusa. El miedo.

Si eres coach o mentor, escoge a quien te quiera dejar pronto para volar por su cuenta.

Si eres coachee o mentoree, escoge a quien te lleve de la mano, sí.

Pero tú caminando delante.

 

Las tres maneras por las que el coaching influye (positivamente) en las empresas

 

#1 Fomento del intra- emprendimiento.

El tipo de persona que busca trabajo para ‘ocupar’ un puesto es una especie prácticamente extinta: lo que las empresas requieren, exigen, son equipos que superen obstáculos, aporten soluciones, generen opciones creativas.

El coaching dentro de las organizaciones devuelve la responsabilidad e iniciativa creativa al individuo – en lugar de que este espere, como antaño, a que su superior le diga lo que tiene que hacer, debe hacer, o espera de él.

Ya caducó el modelo de trabajo basado en ‘descripciones de tareas del puesto’: las empresas ya solo pueden trabajar por resultados en un entorno tan absolutamente impredecible que solo un equipo con la flexibilidad de ver lo que otros no perciben podrá despuntar en un mercado saturado de ofertas de productos y servicios.

#2 Resolución autónoma de problemas.

El modelo de jerarquía verticalizada con numerosos escalafones que tanto prosperó hasta 2008 ya no es factible: cuantos más directivos y jefes de jefes, más hay que repercutir en el precio de sus productos sus lujosos despachos y coches de empresa. Como quiera que, por un lado, el cliente no está dispuesto a pagar un ‘premium’ si puede hallar lo mismo más barato (y siempre lo encuentra) y si, por otro lado, las empresas ya no pueden depender de un crédito bancario para su capital circulante (el dinero líquido para operar cada mes, incluyendo aquellos caprichos), entonces no queda más opción que aplanar las jerarquías para reducir el precio del producto. (El coste laboral suele suponer el porcentaje más elevado en la contabilidad de las organizaciones).

Este ‘aplastamiento’ trae como consecuencia que individuos cada vez más inexpertos y jóvenes deban lidiar con los retos antes reservados a los antiguos ‘seniors’ y para los que sus escuelas nunca les dieron instrucción. El temor al fracaso, la toma de decisiones en la frontera entre la audacia y la insensatez y la ausencia de mentores, lleva a que cada vez haya mayor responsabilidad en la resolución de problemáticas imprevistas.

El coaching no les aportará las soluciones; pero sí las competencias que el decisor podrá emplear para tomar el timón cuando los demás se dispersen mirando a las estrellas.

#3 Reducción de la conflictividad laboral.

Una cultura empresarial basada en la comunicación (clave cuando está sustentada en principios característicos del coaching) está habituada a la interacción dialogada permanente intra- y entre equipos.

Cuando se produce disensión (lo cual es lo esperable en cualquier organización humana) hay dos opciones: dejar que se estanque y se torne hedionda, creando un efecto bola-de-nieve que acabará explotando en un conflicto serio, o la desactivación inmediata a través de una simetría asertiva en la comunicación entre las partes en disputa.

El coaching muestra caminos hacia esa asertividad y fomenta aspectos de cooperación más allá de las batallas del ego (donde radica la ingente mayoría de los orígenes de los conflictos interpersonales).

#4 (Bonus) Desaparición del liderazgo formal.

La persona habituada a entornos de comunicación activa y asertiva, centrada en la asunción de responsabilidad en la toma de decisiones y de sus consecuencias, cooperativa y orientada a resultados, en realidad… no necesita un jefe. Necesitará una claridad de objetivos y unas guías, naturalmente, sobre todo ante cambios radicales o recientes incorporaciones a una empresa; pero una vez alcanza su velocidad de crucero, lo mejor que puede hacer un superior es, simplemente, aportar los recursos que necesita y… quitarse de en medio.

¿Osado? Quizás suene así para aquellos acostumbrados a mandar y hacer mandar.

Quizás es una buena oportunidad para abrazar el cambio que se les avecina.

Ellos, es su decisión, podrán quizás acabar siendo los mejores coaches.
 
Su empresa depende de ello.

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Post de marzo en el Observatorio Europeo del Coaching (más, aquí)

 

Elegido uno de los Top Post en febrero

¡Contento!

Este es el mensaje que he recibido hoy:

"Desde el Observatorio de la Blogosfera de Recursos Humanos te transmitimos nuestra enhorabuena, ya que tu post “¿Más mentores, menos coaches?” ha sido seleccionado de entre más de 1000 post de casi 300 blogs por el Observatorio como uno de los mejores de la 2ª Quincena de Febrero."

 

 

No regales tu arte

Cuenta la historia que un fan se acercó a Picasso y le pidió que le dibujara algo en una servilleta. El genio, amablemente, sacó un bolígrafo y trazó un boceto en apenas medio minuto. Una vez acabado, se lo entregó al tipo y le dijo: 'aquí lo tiene. Un millón de dólares, por favor'.

 

El tipo, aturdido, le replicó: '¡Pero si solo le ha llevado treinta segundos dibujarlo!'.

 

'Cierto', dijo Picasso. 'Pero me ha llevado cincuenta años aprender a dibujar este boceto en treinta segundos'.

 

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Es desafortunado, pero frecuente:

 

El Arte de un individuo, sea aprendiz, sea maestro, es minusvalorado.

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Ciertos artistas deben lidiar con un pequeño problema de percepción de algunos de sus seguidores/clientes y es que el producto de aquellos, si es 'físicamente tangible, pequeño o manejable', automáticamente se asume por estos últimos que debe 'valer' poco.

 

El músico que compone una canción de apenas un par de minutos, el fotógrafo que, por fin, consigue publicar sus primeras fotos, el autor que presenta su primer libro, el pintor que expone su colección, el diseñador de páginas web o de vestidos de noche, el cocinero-alquimista, o el artesano que trabaja con damasquinados, son individuos, artistas, que invierten cientos, si no miles de horas, días y noches en vela, en labrar hasta la perfección cada una de sus obras.

 

Obras que, para el gran profano que solo se deja seducir por un Gran Nombre, son carentes de valor – sucedáneos, bisutería de imitación, una copia más escupida por la megaindustria del rasero único.

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Una banda sonora, una instantánea en blanco y negro, un libro autoeditado, un retrato al óleo, una página online, un 'palabra de honor' con las mejores sedas, un plato que fusiona culturas ancestrales, una vajilla de gala... Todas estas pequeñas obras de arte no tienen solo un valor.

 

Tienen también un precio.

 

Hay un tipo de personas que conocen de primera mano a estos artistas (aunque estén aún en ciernes) y que, a menudo por descuido y, casi siempre por falta de tacto (o, directamente, morro), se acercan a estos artistas como el pueril seguidor de Picasso:

 

'¿Oye, me regalas uno de tus (CDs, retratos, libros, cuadros, diseños...)?' seguidos del infame 'total, no te cuesta nada'.

 

'Sí: sí me ha costado', piensa el creador. 'Mucho, de hecho.' Y deja al artista en una situación punzante:

 

O entrega sus cientos de horas a cambio de la más absoluta nada, o se expone a convertirse en un 'malqueda' con un tipo que ha tenido la caradura de ponerle en un brete.

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Tu obra, cualquiera sea tu labor diaria, es un Arte, es valioso. No albergues un gramo de duda.

 

'Pero es que Picasso era Picasso', me replicarán ustedes.

 

Cierto. Ahora bien, él mismo describió cómo dedicó con obsesión su vida desde niño a convertirse en... Picasso.

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Nadie nace siendo un genio.

 

Y sin embargo, todos nacemos con Talentos que, o tallamos con el cincel de la constancia más brutal, o enterramos bajo la Lápida de la Conformidad con un entorno adocenado, vulgar, desapercibido. Invisible.

 

Ser un genio, hoy, no es ya una elección.

 

Es 'la' elección.